# taz.de -- Feministische Führungskräfte: „Feminismus bedeutet Aushandlung“
       
       > Sind Linke und FLINTA die besseren Chef*innen? Nein, sagen Steff Urgast
       > und Dana Müller in ihrem Buch. Feministische Institutionen wollen sie
       > nicht angreifen, sondern stärken.
       
 (IMG) Bild: Dana Müller findet, dass auch Männer feministisch führen können
       
       taz: Frau Müller, wie sind Sie auf das Thema feministisches Führen
       gekommen? 
       
       Müller: Ausgangspunkt waren unsere eigenen Erfahrungen in linken und
       feministischen Kontexten. Wir wollten zeigen, dass auch feministische
       Institutionen problematische Macht- und Ausbeutungsstrukturen haben können.
       
       taz: Welche Erfahrungen waren das konkret, die Sie gemacht haben? 
       
       Müller: Einmal wurde mir bei Gehaltsverhandlungen in einem feministischen
       Betrieb weniger Geld geboten als dem männlichen Kollegen auf dem gleichen
       Posten. Erst mit dem [1][Hinweis auf den Gender-Pay-Gap] bekam ich das
       gleiche Gehalt. Ich hatte auch bereits mehrmals körperliche Beschwerden wie
       Magen-Darm-Probleme oder Nasenbluten, ausgelöst durch Stress und Konflikte
       am Arbeitsplatz. In einem Gespräch mit Vorgesetzten wurde mir gesagt, dass
       ich mich nicht so anstellen solle.
       
       taz: Für das Buch haben Sie auch mit FLINTA mit ähnlichen Erfahrungen
       gesprochen, konkrete Namen fallen dabei nicht. Warum? 
       
       Müller: Wir wollen [2][feministische Institutionen nicht angreifen],
       sondern stärken. Sie sind ja wichtig, brauchen aber oft strukturelle
       Veränderungen. Deshalb geht es uns nicht um einzelne Personen, sondern um
       strukturelle Probleme, die in vielen Bereichen auftreten – von Wissenschaft
       über Medien bis zur Beratung.
       
       taz: Was verstehen Sie unter feministischer Führung? 
       
       Müller: Ein zentraler Punkt ist, Macht zu teilen. Mehrere gleichberechtigte
       Führungspersonen schaffen mehr Ansprechpartner*innen und verteilen
       Verantwortung besser. Außerdem geht es um transparente Kommunikation,
       Wertschätzung und darum, Konflikte nicht persönlich zu nehmen. Konflikte
       können überall entstehen – entscheidend ist, wie man damit umgeht.
       
       taz: Was wäre ein feministischer Umgang mit Konflikten? 
       
       Müller: Es ist immer gut, externe Hilfestrukturen aufzusuchen, bevor es
       eskaliert. Das Wichtigste für feministische Führung ist [3][Kommunikation].
       Eine feministische Führung versucht, eine Lösung zu finden, und ist in
       Kontakt mit ihren Angestellten. Wertschätzung spielt dabei eine wichtige
       Rolle – die kann sich schon in kleinen Dingen äußern. Eine Frau erzählte
       uns beispielsweise in einem Interview, dass sie immer von ihrer Chefin eine
       Willkommensnachricht bekommt, sobald sie aus dem Urlaub zurück ist.
       
       taz: Das ist gerade die eine Frau, die in einem großen Konzern arbeitet und
       nicht in einem linken Verein. 
       
       Müller: Vermutlich lernt man so etwas einfach bei professionellen
       Weiterbildungen, die auch dringend nötig sind. Denn es reicht nicht, gut im
       eigenen Fachgebiet zu sein – das haben viele große Konzerne verstanden und
       bieten entsprechend Schulungen für Führungskräfte an. Denn eine
       Chefposition fordert andere Kompetenzen – etwa [4][Empathie, die nicht
       grenzüberschreitend ist].
       
       taz: Welches Beispiel aus Ihren Interviews hat Sie besonders beschäftigt? 
       
       Müller: Schockierend fand ich die Geschichte einer [5][Psychotherapeutin in
       Ausbildung]. Sie bekam wegen Überlastung eine Reha verschrieben, und ihre
       Vorgesetzte versuchte, diese zu verhindern, weil sie Sorge hatte, für die
       Zeit keine Vertretung zu finden. Gerade in einem Beruf, der sich mit
       psychischer Gesundheit beschäftigt, hat uns das sehr irritiert.
       
       taz: Wie kommt das? Warum reproduzieren feministische Institutionen solche
       Muster? 
       
       Müller: Das sehr alte Peter-Prinzip aus dem Jahr 1969 besagt, dass Leute in
       einer pyramidenartigen Struktur immer so lange aufsteigen, bis sie
       inkompetent für ihren Posten sind. Ein klassisches Beispiel ist der Lehrer,
       der ein super Lehrer ist, aber als Direktor letztlich versagt. Ich habe
       selbst auch eine Chefin erlebt, die auf der Position, die sie vorher hatte,
       sehr engagiert war – und dann als Chefin eigentlich keine Lust mehr hatte,
       zu führen.
       
       taz: Das Peter-Prinzip erklärt individuelle Überforderung – aber warum
       passiert das gerade in Institutionen, die es strukturell besser machen
       wollen? 
       
       Müller: Ich denke, auch wir Feministinnen haben [6][die Machtlogiken des
       Patriarchats von klein auf gelernt]. Gleichzeitig glauben wir, dass wir für
       eine bessere Welt kämpfen und deshalb automatisch die gleichen Werte
       vertreten. Aber wir müssen uns fragen: Welche Narrative erzählen wir am
       Arbeitsplatz? Oft setzen sich auch in feministischen Institutionen die
       lautesten, selbstbewussten oder am besten vernetzten Personen als
       Führungskräfte durch. Aber sind sie wirklich die kompetentesten? Wir
       brauchen mehr FLINTA-Führungskräfte, die auf Kommunikation und Empathie
       setzen.
       
       taz: Kommunikation und Empathie werden oft stärker von Frauen erwartet als
       von Männern. Entsteht daraus nicht ein unfairer Druck? 
       
       Müller: Männer könnten auch feministisch führen. Wir wollen eine
       feministische Welt, egal, ob Männer oder Frauen führen.
       
       taz: Was unterscheidet feministische Führung von weniger hierarchischen
       Arbeitsmodellen wie New Work? 
       
       Müller: Da gibt es viele Überschneidungen. Feministische Führung stellt
       aber zusätzlich [7][FLINTA]-Führungskräfte in den Fokus und nimmt auch die
       Bedürfnisse von FLINTA in den Blick. Wie gehen Arbeitskontexte mit
       Carearbeit um? Wie wird der Wunsch, Kinder zu kriegen, mitgedacht – auch
       bei nicht-binären Personen?
       
       taz: Was würden Sie retrospektiv anders machen, als Sie noch
       Chefredakteurin bei [8][L-Mag] waren? 
       
       Müller: Als Chefin musst du dich immer hinterfragen. Ich halte mich für
       eine empathische Person. Aber ob andere Leute das auch so sehen, das müssen
       sie entscheiden. Mir ist heute wichtig, regelmäßige Coaching-Strukturen zu
       schaffen, lange bevor Situationen eskalieren können.
       
       taz: Gibt es eine linke Ablehnung gegenüber solchen Coachings, die das
       verhindert? 
       
       Müller: Ich denke, das ist eher eine Generationenfrage. Jüngere sehen
       Coaching oder Mediation oft nicht mehr als neoliberale Selbstoptimierung,
       sondern als sinnvolle Unterstützung – ähnlich wie therapeutische Hilfe im
       Privaten.
       
       taz: Ihre Gesprächspartner*innen wünschen sich flachere Hierarchien,
       gleichzeitig aber auch klare Verantwortung. Ist das ein Widerspruch? 
       
       Müller: Menschen brauchen unterschiedliche Dinge. Manche wünschen sich
       klare Vorgaben, andere möglichst kollektive Entscheidungen. Feministische
       Führung bedeutet deshalb nicht zwingend Hierarchielosigkeit, sondern
       sensibel dafür zu sein, was ein Team konkret braucht.
       
       taz: Was wäre der erste Schritt zu einer [9][feministischen Führung]? 
       
       Müller: Reden. Reden. Reden. Ich glaube wirklich, dass die meisten
       Konflikte eskalieren, weil man nicht rechtzeitig über die Bedürfnisse der
       jeweiligen Seite spricht. Das sollte man immer machen, auch ohne Konflikt:
       schauen, welche Bedürfnisse sind im Raum.
       
       taz: Und wenn Bedürfnisse den Anforderungen der Arbeit widersprechen? 
       
       Müller: Unterschiedliche Bedürfnisse werden sich immer widersprechen. Es
       geht nicht darum, alle vollständig zu erfüllen, sondern gemeinsam Lösungen
       zu finden. Wenn jemand etwa ungern ins Büro kommt, muss man fragen, woran
       das liegt und welche Bedingungen helfen würden. Gute Arbeitsstrukturen
       entstehen durch Aushandlung, nicht durch starre Regeln, denn genau das
       bedeutet Feminismus: Aushandlung.
       
       8 Jun 2026
       
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