# taz.de -- Großer Umbau bei der Deutschen Bank: Die Verzwergung
       
       > Die Deutsche Bank ist weiter in der Krise – Veränderungen stehen nun an.
       > Der Grund: Konflikte zwischen klassischem Geschäft und Investmentbanking.
       
 (IMG) Bild: Kaum ein Vergehen, dessen die Deutschbanker nicht überführt wurden
       
       Berlin taz | Dell, Ford, Boeing – Kim Hammonds hat schon einige Jobs auf
       dem Buckel. Die Deutsche Bank hält die 51-Jährige jedoch für die
       „unfähigste Firma“ („most dysfunktional company“), die sie kennt. Dabei ist
       Hammonds seit fast drei Jahren IT-Vorständin von Deutschlands größtem
       Geldinstitut. Die gelernte Maschinenbauerin hat zwar die Zahl der
       IT-Systeme im Haus von 45 auf 32 reduziert, dürfte aber wegen ihres
       öffentlich gewordenen Killersatzes eines der ersten Bauernopfer in den
       anstehenden Personalrochaden in den Frankfurter Zwillingstürmen sein.
       
       Dabei wird es kaum bleiben: „Die Deutsche Bank war eine der schlimmsten
       Schlangen in der Grube“, sagt der emeritierte Wirtschaftsprofessor Rudolf
       Hickel aus Bremer. Er hat bereits in einem Buch das „kriminelle Potential“
       der 1870 gegründeten Bank beschrieben. Auch für ihn ist die Krise so
       systematisch, die Probleme so grundlegend, dass ein totaler Neuanfang
       möglichst schnell her muss.
       
       „Aus eigener Kraft ist die Deutsche Bank wahrscheinlich gar nicht mehr
       rettbar“, sagt Hickel. Andere Experten sprechen von der „Verzwergung“ der
       einstigen Vorzeigefirma der Deutschland AG. Die Analyse ist düster: Die
       Bank hat sich nicht von Finanzkrise, 25-Prozent-Rendite-Ziel von Josef
       Ackermann, über 8.000 Verfahren und Milliardenstrafen auf der ganzen Welt
       erholt. Die Frage nach der künftigen Strategie geht zudem im
       Dauerschmutzbewurf der handelnden Akteure unter.
       
       Die Marktanteile bröseln, auch die Erträge in der einstigen Paradedisziplin
       – dem Handel mit Anleihen, Aktien, Devisen und Rohstoffen stürzen ab. Eine
       Antwort auf die Digitalisierung hat die Bank nicht, aber ein IT-Chaos. Drei
       Jahre in Folge wurden Milliarden Miese eingefahren, der Aktienkurs stürzte
       allein seit Januar um 30 Prozent ab. Mit einer Bilanzsumme von 1,6
       Billionen Dollar steht die Deutsche nur noch auf Platz 16 der größten
       Banken der Welt. Mal ist von Zerschlagung die Rede, mal gilt sie als
       Übernahmekandidat. Auf jeden Fall muss alles anders werden.
       
       Weil der Brite John Cryan auch nach drei Jahren auf dem Chefsessel die
       Deutsche Bank nicht weit genug aus dem Schlamassel gehievt hat, soll wohl
       auf der Hauptversammlung am 24. Mai auch ein neuer Chef präsentiert werden.
       Doch hochnotpeinlich: Keiner will den Höllenjob mit einem Fixum von 3,4
       Millionen Euro haben, gleich mehrere potentielle Kandidaten haben
       Aufsichtsratschef Paul Achleitner abgesagt. Dass auch dieses schmutzige
       Detail aus dem sonst so vornehmen Haus der soignierten Nadelstreifler
       sickerte, ist nur ein weiterer Hinweis, dass es bei der „Deutschen“ brennt.
       
       ## „Anfällig für subjektives Fehlverhalten“
       
       Einen Gutteil der Schuld trägt wahrscheinlich Alfred Herrhausen. Als er
       1988 alleiniger Vorstandssprecher der Deutsche Bank AG wurde, kontrollierte
       sein Institut durch Kreditvergaben und Beteiligungen an nationalen und
       internationalen Unternehmen bereits gute Teile der deutschen und
       europäischen Wirtschaft. Herrhausen, selbst unter anderem Chefkontrolleur
       von Daimler-Benz, wollte natürlich mehr. Der Essener Banker kaufte nicht
       nur in Italien und Spanien zu. Sein größter Coup: Am 27. November 1989
       stieg Herrhausen für 2,7 Milliarden Mark bei der britischen Investmentbank
       Morgan Grenfell in London ein. Drei Tage später wurde der damals 59-Jährige
       Opfer einer Bombe, möglicherweise gelegt von der RAF.
       
       Ein Jahrzehnt später verstärkte Rolf-Ernst Breuer die Investment-Sparte der
       Frankfurter – und kaufte die US-amerikanischen Bankers Trust Company. Das
       Geschäft der Deutschen Bank florierte fortan, die geschmeidigen, vielfach
       angelsächsischen Investmentbanker bekamen zunehmend Macht gegenüber den
       klassischen deutschen Privat- und Geschäftskundenbankern. Deren Margen
       waren einfach viel kleiner als die der Zocker und Trader. Bis zur globalen
       Finanzkrise ab 2007, für deren Ausbruch in den USA auch Finanzkonstrukte
       der Deutschen Bank verantwortlich waren, galt die Bank als hoch
       respektables Unternehmen. Angela Merkel richtete im Kanzleramt noch 2008
       ein Bankett zum 60. Geburtstag von Ackermann aus.
       
       Heute undenkbar: Handel mit Ramschpapieren, betrügerische
       Karussellgeschäfte, Manipulation an Libor und Euribor,
       Devisenkursmanipulationen, Cum-Ex-Deals, Verstöße gegen Sanktionsregeln in
       Russland – kaum ein Vergehen, dessen die Deutschbanker nicht überführt
       wurden. „Die aggressive Gewinnorientierung hat sie anfällig für subjektives
       Fehlverhalten gemacht“, sagt Hickel.
       
       Ein schweres Erbe für die Deutsche Bank bis heute. Sie gilt als irgendwie
       verseucht, vom IWF wurde sie 2016 gar als die Bank mit dem weltweit
       höchsten Systemrisiko eingestuft. Es ist der Konflikt zwischen Investment-
       und klassischem Banking, der immer noch nicht gelöst ist, meint auch
       Hickel.
       
       Dass die Bank trotz Verlusten zuletzt noch Boni in Höhe von 2,3 Milliarden
       Euro vor allem an ihre 17.000 Investmentbanker ausschüttete, angeblich
       „Halteprämien“, findet nur wenig Verständnis, auch in der Politik.
       
       ## US-Investmentbanking bleibt Kern der Strategie
       
       Ein großer Investor, der lieber anonym bleiben will, geht noch weiter: „Die
       Bank hat ein fundamentales Problem. Sie hat keine Strategie, die auch
       bewiesen hat, dass sie funktioniert. Wir sind uns nicht sicher, ob das
       etwas ist, was ein neuer Vorstandschef so einfach lösen kann.“
       
       Natürlich soll auch Achleitner, seit 2012 im Amt, gehen, finden einige: „Er
       kontrolliert den Prozess offensichtlich nicht“, sagt der Investor. Das mit
       dem Kopf und dem Fisch sieht auch Hickel so: Achleitner, der ja die
       Langfrist-Strategie des Hauses verantwortet, müsse gehen, meint der Ökonom.
       „Er ist nicht die Lösung, sondern das Problem.“
       
       Wohin das Pendel ausschlagen könnte, zeigte sich am Mittwoch, als
       Achleitner vier neue Mitglieder des Aufsichtsrats präsentierte. Darunter
       die ehemalige Morgan-Stanley-Bankerin Mayree Clark, die frühere
       UBS-Managerin Michele Trogni, der Deutschland-Chef der Prüfungsgesellschaft
       PricewaterhouseCoopers (PwC), Norbert Winkeljohann.
       
       Und John Thain, seit 2007 Chef von Merrill Lynch. Thain gehörte zu den
       bestbezahlten US-Managern, kassierte mehr als 80 Millionen Dollar. In der
       Finanzkrise wurde Merrill Lynch 2008 an die Bank of America notverkauft.
       Die Nominierung des Wall-Street-Veteranen zeigt für Analysten, dass das
       „Investmentbanking, insbesondere das Investmentbanking in den USA, Kern der
       Strategie bleiben wird“. Dabei sei klar, „dass das US-Geschäft zu viele
       Ressourcen verschlingt und zu wenig abwirft“.
       
       4 Apr 2018
       
       ## AUTOREN
       
 (DIR) Kai Schöneberg
       
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