# taz.de -- Autor über Entscheidungsfindung: „Niemand googelt Gegenargumente“
       
       > Wie trifft man gute Entscheidungen? Autor Mikael Krogerus hat sich mit
       > der Forschung zu Entscheidungsfindungen beschäftigt. Und gibt ein paar
       > Tipps.
       
 (IMG) Bild: Wenn man danebenlag, sollte man dazu stehen. Es sei die einzige Art, daraus zu lernen, sagt Krogerus
       
       taz: Herr Krogerus, was braucht es, um gute Entscheidungen zu treffen? 
       
       Mikael Krogerus: Selbstkritik. Denn das Hauptproblem bei Entscheidungen:
       Wir bilden uns zu schnell intuitiv eine Meinung und deuten anschließend
       alle neuen Informationen so, dass sie unsere bereits bestehende Annahme
       bestätigen. Niemand googelt nach Gegenargumenten. Aber genau das müssten
       wir machen! Also die Intuition verschieben, stattdessen erst mal Daten
       sammeln und die eigenen Überzeugungen hinterfragen – und sich dann intuitiv
       entscheiden.
       
       Und wie entscheidet man intuitiv? 
       
       Wissenschaftlich überprüft ist folgender recht simpler
       Autosuggestionsprozess, um das Hirn abzulenken und das Unterbewusstsein zu
       aktivieren: Denken Sie an die Entscheidung, die Sie treffen wollen. Rechnen
       Sie dann von 50 in Dreierschritten rückwärts. Sobald Sie bei null sind,
       schreiben Sie sofort auf, wie Sie sich entscheiden wollen.
       
       Kann man entscheiden lernen, oder gibt es da Naturtalente, die das einfach
       können? 
       
       Man unterscheidet in der Forschung zwischen zwei Typen: dem
       [1][Satisficer], der sich entscheidet, sobald eine Option seine Bedürfnisse
       halbwegs erfüllt, und der dann nicht weiter nach besseren Alternativen
       sucht, und dem [2][Maximizer], der einen eher perfektionistischen Zugang
       hat und objektiv gesehen auch bessere Entscheidungen fällt als der
       Satisficer, aber der sich auch nach den allerbesten Beschlüssen noch fragt,
       ob es nicht eine noch bessere Option gegeben hätte. Alle Menschen tendieren
       entweder zu dem einen oder dem anderen Typus.
       
       Wie lange sollte man alle Für und Wider abwägen? Sind Pausen wichtig, auch
       wenn es mit der Entscheidung dann etwas länger dauert? 
       
       Sie sollten sich, wie gesagt, Zeit lassen, um genügend Information zu
       sammeln. Aber es gibt einen Tipping-Point der Informationsaufnahme, man
       kann auch „zu viel“ wissen. Das ist der Moment, ab dem wir anfangen unser
       Wissen wieder in Frage zu stellen und am Ende genauso verwirrt sind wie am
       Anfang des Rechercheprozesses. Weil langes Abwägen sehr quälend sein kann,
       empfiehlt es sich von vornherein, Grenzen zu setzen. Angenommen, wir wollen
       uns ein Auto kaufen: zwei Stunden Internetrecherche, drei Freunde fragen,
       zwei Autohändler aufsuchen, fertig.
       
       Wann braucht man Experten? 
       
       Manchmal, vor allem im beruflichen Kontext oder wenn die Entscheidung
       andere betrifft, ist das unbedingt ratsam. Aber ich sage immer: Viele
       Entscheidungen brauchen keine umfangreiche Recherche. Statt sich den Kopf
       darüber zu zerbrechen, welches das richtige Auto wäre, fragen Sie einfach
       Ihre Freunde, ob die mit ihrem Auto zufrieden sind. Wenn das so ist, wird
       es auch für Sie gut genug sein. Die meisten Entscheidungen sind auch
       weniger wichtig, als wir im jeweiligen Augenblick meinen. Man kann zum
       Beispiel die 10-10-10-Methode anwenden: Fragen Sie sich, welche
       Auswirkungen hat meine Entscheidung in 10 Tagen? Welche Auswirkungen hat
       sie in 10 Monaten? Welche in 10 Jahren? Klingt banal, hilft aber, den Blick
       auf die langfristigen Konsequenzen einer Wahl zu schärfen.
       
       Wäre es wichtig, ein Ziel zu formulieren, bevor man eine Entscheidung
       trifft? 
       
       Es hilft, wenn man sich im Klaren darüber ist, was man sich eigentlich von
       der Entscheidung erhofft. Drei gute Fragen: Was passiert, wenn ich mich
       falsch entscheide? Was, wenn ich mich richtig entscheide? Und was, wenn ich
       mich nicht entscheide?
       
       Sollte man immer einberechnen, dass sich die Lage ändern könnte und man die
       Entscheidung wieder zurücknehmen muss? 
       
       Ich glaube, das machen wir automatisch: Wenn wir sagen: „Ich will dich
       lieben, in guten wie in schlechten Zeiten“, dann ist ja allen Beteiligten
       klar, dass der Subtext lautet: „Ich werde dich bis zu dem Zeitpunkt lieben,
       an dem ich dich nicht mehr liebe.“ Auch bei den Lockdown-Entscheidungen ist
       ja allen klar, dass man das laufend anpassen wird.
       
       Wirklich? Manche Kritiker:innen wirken schon, als hätten sie die einzig
       mögliche und ewig gültige Antwort gefunden … 
       
       Ich glaube, niemand erwartet ernsthaft bei den Lockdown-Runden ewig gültige
       Beschlüsse. Es wäre umgekehrt ein Riesenfehler, neue Informationen nicht zu
       berücksichtigen und die Entscheidungen nicht daraufhin anzupassen. Zweifel
       ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Wachheit.
       
       Wie wichtig ist die Atmosphäre, in der die Entscheidungen getroffen werden
       sollen? 
       
       Es gibt eine sehr interessante Forschung der Psychologieprofessorin Sonja
       Lyubomirsky und anderer, die herausfanden, dass Menschen, die sich
       glücklich und entspannt fühlten, nachweislich klügere Entscheidungen trafen
       – in ihrem Privatleben, indem sie zum Beispiel weniger Alkohol tranken oder
       weniger rauchten. Aber auch in ihrem Berufsleben. Zum Beispiel waren sie
       weniger nachtragend gegenüber Kollegen. Wir können daraus lernen, dass es
       sich offenbar nicht lohnt, aus wütenden, geladenen Momenten heraus
       Entscheidungen zu fällen. Lieber durchatmen, die Situation verlassen, sich
       beruhigen, drüber schlafen und dann entscheiden.
       
       Wie geht man mit zu wenigen oder fehlenden Informationen um, wenn man
       trotzdem dringend eine Entscheidung treffen muss? 
       
       Wenn man zu wenige Informationen hat, kann man sich an dem
       Entscheidungsprozess von Barack Obama orientieren: Er betrachtete die – oft
       nur unvollständigen – Fakten, die er zur Hand hatte, vergewisserte sich
       noch einmal, was genau das Ziel war, und wog all das gegen seine Prinzipien
       ab. Egal, wie die Dinge dann ausgingen, wusste er so zumindest, dass er mit
       den ihm vorliegenden Informationen sein Bestes getan hatte. Man nennt das
       [3][value-based decisionmaking]. Es lohnt sich, sowohl als Unternehmen,
       aber auch als Privatperson mal in einer ruhigen Minute zu fragen: Was sind
       eigentlich meine Prinzipien?
       
       Und was macht man, wenn zu viele Leute mitreden wollen? 
       
       Es ist durchaus möglich, viele Personen in den Prozess zu involvieren, aber
       es muss allen immer klar sein, bei wem die Entscheidungsmacht liegt.
       Kommunizieren Sie das deutlich. Wenn übrigens mehr als sieben Personen
       gemeinsam entscheiden sollen, steigt erwiesenermaßen die Gefahr für
       sogenanntes Gruppendenken – das Phänomen, dass wir in der Gruppe
       Fehlentscheidungen treffen, weil alle ihre Meinung an die Gruppenmeinung
       anpassen und sich nicht trauen, Zweifel zu äußern.
       
       Wenn man schon weiß, dass in Zukunft viele die Entscheidung als schlecht
       beurteilen könnten, sollte man sie dann überhaupt fällen? 
       
       Wenn Sie etwas verändern wollen, stoßen Sie in der Regel immer auf
       Widerstand. Denn die meisten Menschen erleben Veränderung als Bedrohung.
       Aber deswegen nur populistische Beschlüsse zu fällen ist auch nicht
       richtig. Es ist in solchen Fällen wichtig, sich zu fragen, was Sie mit
       dieser Entscheidung anstreben, was Ihre, pardon, Vision ist. „Bessere
       Quartalszahlen“ oder „Sparmaßnahmen“ sind keine Vision, das sind Vorgaben.
       Eine Vision ist glaubwürdig, konkret, sinnvoll – für Sie und andere.
       
       Wie wichtig ist es, dass Entscheidungen für jene nachvollziehbar sind, die
       von ihnen betroffen sind? 
       
       Brutal wichtig. Sie müssen erklären können, warum die Entscheidung
       notwendig ist. Nicht nur, warum die Entscheidung für das Unternehmen oder
       für Sie persönlich notwendig ist, sondern auch, warum für die Angestellten.
       Der Change-Management-Experte John Kotter schrieb als Faustregel, dass 75
       Prozent des Personals den Prozess mittragen müssen, damit eine Veränderung
       Erfolg haben kann.
       
       Wie erkennt man, dass eine Entscheidung falsch war? Und was macht man dann
       – Augen zu und durch? 
       
       Wann immer Sie eine wichtige Entscheidung fällen, schreiben Sie im Vorfeld
       auf, welches Ergebnis Sie erwarten. Nach etwa einem Jahr vergleichen Sie
       Ihre Erwartung mit dem tatsächlichen Ergebnis. Wenn Sie danebenlagen:
       Stehen Sie dazu. Es ist die einzige Art, daraus zu lernen.
       
       31 Mar 2021
       
       ## LINKS
       
 (DIR) [1] https://de.wikipedia.org/wiki/Satisficing
 (DIR) [2] https://en.wikipedia.org/wiki/Maximization_(psychology)
 (DIR) [3] https://www.cbs.mpg.de/210826/value-based
       
       ## AUTOREN
       
 (DIR) Jörn Kabisch
 (DIR) Jan Pfaff
       
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