# taz.de -- Planwirtschaft à la Walmart
       
       von Leigh Phillips und Michal Rozworski
       
       Steht die US-Supermarktkette Walmart im Mittelpunkt einer sozialistischen
       Verschwörung? Diese provokante Frage stellte sich vor einigen Jahren der
       marxistische Literaturwissenschaftler Fredric Jameson.[1]Im Falle einer
       Revolution müsste man dieses Unternehmen nicht als Relikt der alten Welt,
       sondern vielmehr als richtungsweisend betrachten, meinte Jameson, der mit
       seinen 85 Jahren immer noch an der Duke University (North Carolina) lehrt.
       
       Natürlich ist Jameson bewusst, dass Walmarts Geschäftsmodell auf
       Lohndumping basiert und der Konzern für die zunehmenden „Working Poor“ in
       den USA mitverantwortlich ist. Aber Jameson will auf etwas anderes hinaus:
       Es geht ihm um die planwirtschaftlich organisierte Logistik des Konzerns
       und im weiteren Sinne um nichts weniger als die Wiederbelebung einer alten
       Debatte. Was funktioniert besser: der sich selbst regulierende freie Markt
       oder die Planwirtschaft?
       
       Der österreichische Wirtschaftswissenschaftler Ludwig von Mises (1881–1973)
       fragte sich schon 1920 in seinem Aufsatz „Die Wirtschaftsrechnung im
       sozialistischen Gemeinwesen“, ob die Instrumente der sozialistischen
       Planwirtschaft dazu geeignet sind, in einer über die Kernfamilie
       hinausgehenden Gemeinschaft zu bestimmen, was wann in welcher Menge
       produziert werden soll. Seine Antwort lautete: Nein. Dieser Weg führe
       zwangsläufig zu dramatischen sozialen und ökonomischen Verwerfungen, zu
       Warenknappheit, Hunger, Verzweiflung und Chaos.
       
       Von Mises zufolge sind alle für die Produktion notwendigen Informationen
       immer schon verfügbar, und zwar durch einen ganz einfachen Mechanismus: den
       Marktpreis. Dieser bilde nicht nur das Verhältnis von Angebot und Nachfrage
       ab, sondern auch die Kosten der Produktionsmittel, die volatilen Vorlieben
       der Kunden und vieles mehr. „Sozialismus funktioniert in der Theorie, aber
       nicht im wirklichen Leben“, wiederholen Konservative auch heute gern. Laut
       von Mises sei eine Planwirtschaft sogar als geistiges Konstrukt
       dysfunktional.
       
       Eine Theorie, die der praktischen Umsetzung nicht standhält, gilt
       normalerweise als nicht valide. Was ist jedoch von einem System zu halten,
       das der Theorie nach scheitern müsste, aber in der Praxis bestens
       funktioniert? Walmart bietet den erstaunlichen Beleg dafür, dass eine
       Wirtschaftsplanung, die von Mises für schlechterdings unmöglich hielt,
       bemerkenswert effektiv sein kann.
       
       Am 2. Juli 1962 eröffnete Samuel Walton in Rogers, Arkansas, seinen ersten
       Laden namens Wal-Mart Discount City.[2]Heute ist Walmart der weltweit
       größte Handelskonzern. Seit seiner Gründung verzeichnet Walmart eine
       Wachstumsrate von durchschnittlich 8 Prozent pro Jahr. Walmart ist auch der
       weltweit größte private Arbeitgeber, mit Umsätzen so groß wie das
       Bruttoinlandsprodukt (BIP) von Ländern wie Schweden oder der Schweiz.
       
       Bei Walmart stehen die einzelnen Abteilungen, Läden und Lieferanten nicht
       in Konkurrenz zueinander. Vielmehr wird alles koordiniert. Das Unternehmen
       stellt damit ein Modell der Planwirtschaft dar, dessen Umfang dem der UdSSR
       inmitten des Kalten Kriegs durchaus das Wasser reichen kann. So erreichte
       das sowjetische BIP im Jahr 1970 in heutige Preise umgerechnet rund 800
       Milliarden US-Dollar – 2017 erwirtschaftete Walmart 485 Milliarden
       US-Dollar. Hätten von Mises’ und dessen Anhänger recht, würde der
       Megakonzern gar nicht existieren.
       
       1970 eröffnete Walmart sein erstes Vertriebszentrum. Fünf Jahre später
       mietete das Unternehmen einen IBM 370/135-Computer für die Lagerverwaltung
       und wurde so zum ersten Handelsunternehmen, das seine Bestände elektronisch
       erfasste und vernetzte. Vor dieser Neuerung waren die Einzel- und
       Großhändler selbst für die Verwaltung ihrer Warenbestände zuständig, nicht
       das Vertriebszentrum. Dies führte aber regelmäßig zu immer größeren
       Schwankungen in den Lagerbeständen.
       
       Dieser erstmals 1961 beschriebene sogenannte Bullwhip-Effekt
       (Peitscheneffekt) bezeichnet die Diskrepanz zwischen Beständen und
       Nachfrage, die immer größer wird, je weiter man in der Lieferkette eines
       Produkts zurückgeht. Am Anfang des Phänomens steht dabei eine oft nur
       minimale Differenz zwischen dem, was ein Laden zur Verfügung hat, und dem,
       was seine Kunden verlangen, also ein zu großes oder zu kleines Angebot.
       
       ## Das erste Unternehmenmit Barcodes
       
       Stellen wir uns eine Situation vor, in der sich die Regale langsam leeren.
       Der Händler erhöht dementsprechend seine Bestellungen, wobei er in der
       Regel ein Sicherheitspolster einplant, um auch eine plötzlich steigende
       Nachfrage abdecken zu können. Der Lieferant muss nun dasselbe gegenüber dem
       Großhändler tun, und dieser Prozess setzt sich bis zu den Herstellern fort.
       An jedem Glied der Kette wird die Schwankungsbreite bei der Bestellmenge
       etwas größer und das Sicherheitspolster bläht sich auf. Schätzungen zufolge
       führt eine Nachfrageschwankung von 5 Prozent in den Läden zu einem
       Ausschlag um 40 Prozent am oberen Ende der Lieferkette.
       
       Bei Walmart sind alle Teilnehmer der Lieferkette zum Einsatz von
       IT-Systemen verpflichtet, die einen Datenaustausch in Echtzeit ermöglichen.
       Jeder kann dadurch in kürzester Zeit die notwendigen Anpassungen vornehmen.
       Man hört viel über den Druck, den Walmart auf seine Lieferanten ausübt,
       damit diese zu den vorgegebenen niedrigen Preisen liefern. Diesen Druck
       gibt es durchaus, denn die Produzenten setzen alles daran, dass ihre Waren
       im Sortiment des Mammutkonzerns gelistet werden. Sobald die Hersteller im
       Walmart-Klub aufgenommen sind, genießen sie nämlich auch erhebliche
       Vorteile.
       
       Der Konzern baut mit den meisten seiner Lieferanten langfristige
       Partnerschaften auf, bei denen es um die Abnahme großer Mengen geht. Dank
       der daraus resultierenden Transparenz und Planbarkeit profitieren alle
       Akteure von niedrigeren Kosten für Marketing, Lagerhaltung, Logistik und
       Transport. Auch wenn zwischen den einzelnen Unternehmensteilen teilweise
       finanzielle Transaktionen stattfinden, betrachten manche Beobachter dieses
       riesige Netzwerk aus Herstellern, Lagern und Supermärkten als eine einzige
       große Wirtschaftseinheit.
       
       Walmart war auch das erste Unternehmen, das Barcodes eingeführt hat.
       Inzwischen stellt seine gigantische Vertriebsdatenbank namens Retail Link
       den Lieferanten Nachfrageprognosen zur Verfügung und bietet allen
       Beteiligten in Echtzeit Informationen über die Verkäufe, die an den
       Supermarktkassen erfasst werden. All dies deutet darauf hin, dass bei
       Walmart eine Wirtschaftsplanung in großem Maßstab dank des technischen
       Fortschritts bestens funktioniert.
       
       Im Gegensatz dazu endete bei einem von Walmarts größten Konkurrenten, der
       vor über 130 Jahren gegründeten Handelskette Sears, Roebuck and Company
       eine vollkommen konträre Strategie im Konkurs. Sears verzeichnete 2016
       Verluste in Höhe von etwa 2 Milliarden US-Dollar; insgesamt beliefen sie
       sich seit 2011, dem letzten Jahr mit einem positiven Ergebnis, auf 10,4
       Milliarden Dollar. Schuld daran war die Entscheidung des Konzernchefs
       Edward Lampert, die verschiedenen Geschäftsbereiche des Unternehmens
       aufzuspalten und gegeneinander in Wettbewerb treten zu lassen. Anders
       gesagt, er wollte eine Art internen Markt schaffen. Aus kapitalistischer
       Sicht schien die Operation sinnvoll zu sein. Schließlich predigen die
       Konzernchefs doch immer, der Markt sei die Quelle des Wohlstands in der
       modernen Gesellschaft.
       
       Lampert jedenfalls strukturierte sein Geschäft gemäß dieser Logik um und
       teilte das Unternehmen erst in 30 und später in 40 Einheiten auf, die
       miteinander konkurrieren sollten. Statt zu kooperieren, mussten die
       Abteilungen etwa für Bekleidung, Werkzeuge, Elektrogeräte, für Personal, IT
       oder Marketing plötzlich unabhängig voneinander agieren, mit jeweils
       eigenem Geschäftsführer und Vorstand und eigener Gewinn- und
       Verlustrechnung. Wenn nun beispielsweise die Textilsparte
       IT-Dienstleistungen oder die Personalabteilung in Anspruch nehmen wollte,
       musste sie einen Vertrag mit dem entsprechenden Unternehmensteil
       abschließen. Dabei konnte es durchaus günstiger sein, externe Dienstleister
       oder Zulieferer zu beauftragen. Die Bemühungen eines Unternehmensteils,
       bessere Ergebnisse zu erzielen, führten mitunter zu einem Umsatzminus für
       das Unternehmen als Ganzes.
       
       Die Konkurrenz ging so weit, dass Manager vor Besprechungen einen
       Sichtschutz an ihren Bildschirmen anbrachten, damit die Kollegen ja nicht
       erkennen konnten, was sie vorhatten. Als die Gewinne einbrachen,
       verschärfte sich der Wettbewerb innerhalb des Konzerns weiter, da jeder
       versuchte, den anderen die wenigen noch verfügbaren Mittel wegzuschnappen.
       Gleichzeitig verringerte sich die Rentabilität durch die Verdoppelung
       zahlreicher Managementfunktionen, denn die organisationsbedingten
       Kosten wurden ja nicht geteilt.
       
       In jedem Unternehmensteil wurden zudem notwendige Infrastrukturausgaben
       zur Instandhaltung der Läden nur als zu vermeidende Kosten behandelt, mit
       der Folge, dass die Investitionsausgaben des Konzerns auf unter 1 Prozent
       des Umsatzes fielen, weit weniger als bei der Konkurrenz.
       
       Am Ende suchten die einzelnen Unternehmensteile nur noch das Weite, da sie
       keinen Vorteil mehr in der Einbindung in den Konzern erkennen konnten.
       Einige verließen das sinkende Schiff, andere meldeten Insolvenz an. All
       dies legt nur einen Schluss nahe, nämlich dass Lamperts Strategie, alles
       auf den freien Wettbewerb zu setzen, jegliche Art der Zusammenarbeit lähmte
       und damit letztlich gescheitert ist.
       
       Was bleibt, ist die Frage, ob dies nicht über die Unternehmenswelt hinaus
       auch eine wichtige Lehre für die gesamte Gesellschaft ist.
       
       1↑ Fredric Jameson, „Archaeologies of the Future: The Desire Called Utopia
       and Other Science Fictions“, London, New York (Verso) 2005. Auf Deutsch
       erschien von Jameson u. a. „Mythen der Moderne“, Berlin (Kadmos) 2004.
       
       2↑ Siehe Serge Halimi, „Wal-Mart: Im Anfang waren Wassermelonen“,
       LMd,Januar 2006.
       
       Aus dem Französischen von Nicola Liebert
       
       Leigh Phillips und Michal Rozworski schrieben gemeinsam das Buch „The
       People’s Republic of Walmart. How the World’s Biggest Corporations are
       Laying the Foundation for Socialism“, London/New York (Verso) 2019, auf dem
       der vorliegende Text basiert.
       
       12 Mar 2020
       
       ## AUTOREN
       
 (DIR) Leigh Phillips
 (DIR) Michal Rozworski
       
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